项目整体管理是软考中级系统集成项目管理工程师的第一大知识领域，选择题和案例分析都爱考。这篇把六个过程挨个讲透，变更控制流程单独拎出来重点说。

一、整体管理六个过程串一遍

系统集成项目管理工程师第4版教材里，项目整体管理一共六个过程。你先把这六个过程的名字背下来，考试选择题第一题经常考"以下哪个不属于整体管理过程"。

六个过程按顺序排：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控8制、结束项目或阶段。

你可以这样记：先写章程让项目合法出生，再写计划告诉你怎么做，然后照着计划干活，同时盯着干得对不对，中间有人要改东西走变更流程，最后项目干完了收尾。这就是项目从生到死的完整一条线。

前两个过程在启动和规划过程组，中间两个在执行和监控过程组，第五个变更控制贯穿始终，第六个在收尾过程组。这个归类也是选择题常考点。

考试的时候，选择题喜欢考输入输出。比如问你"指导与管理项目工作的输出不包括以下哪个"，你得知道这个过程主要输出可交付成果、工作绩效数据、变更请求这些。死记硬背容易混，理解每个过程在干嘛就好记了。

我给你一个记忆小窍门。六个过程你按项目生命周期的时间线串：项目还没立项的时候写章程，立项了写计划，计划写完了开始干活，干活的时候盯着进度，中间有人要改需求走变更，最后活干完了收尾。你把自己代入项目经理的角色，从项目第一天想到最后一天，这六个过程自然而然就排出来了。

还有个考点容易混：哪个过程是唯一一个"人"的过程？整体管理在启动过程组只有一个过程，就是制定项目章程。监控过程组有两个：监控项目工作和实施整体变更控制。收尾过程组也只有一个：结束项目或阶段。这个分布规律选择题出过。

二、项目章程和项目管理计划

项目章程是项目的出生证。这个过程在启动过程组，由项目发起人签发。章程一批准，项目经理就正式任命了，项目也就正式合法存在了。

项目章程里写什么？教材列了一堆：项目目的、可测量的项目目标和成功标准、高层级需求、高层级项目边界、主要里程碑、预先批准的财务资源、主要风险、项目经理任命和权限、审批项目的人。你不用一字不差背，知道大概内容就行。选择题经常考"以下哪项不属于项目章程的内容"，你把明显属于详细计划的选项排除掉就对了。

有个考点特别爱考：项目章程由谁发布？答案是项目发起人，不是项目经理。项目经理是章程里任命的，他自己不能签发自己的任命书。这个逻辑想通了就不会错。

再追问一句：项目章程批准之前能不能做详细规划？答案是不能。章程还没批，项目都没正式立项，你就开始写项目管理计划，这叫"提前规划"，是错误做法。考试案例分析里经常出现这种情节，问你项目经理哪里做错了，其中一条就是"项目章程尚未批准就开始规划"。

项目章程一旦批准，项目就获得了正式地位。这个时候项目经理才能动用组织资源去干活。在章程批准之前，项目经理最多做一些预研和准备，不能正式启动项目工作。

项目管理计划是规划过程组的核心输出。它不是一份单一的文件，而是一份综合性计划，包含所有子计划和基准。子计划有范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、风险管理计划等等。基准有三个：范围基准、进度基准、成本基准。这三个基准是后面监控和变更控制的依据，考试反复考。

项目管理计划谁制定？项目经理带领项目团队制定。谁批准？项目发起人或者发起人和关键相关方一起批准。注意区分：章程是发起人单独批，管理计划是项目经理编、发起人加相关方批。这个对比选择题出过好几次。

三、指导管理与监控工作

指导与管理项目工作是执行过程组的核心。说白了就是照着项目管理计划干活。项目经理带领团队把计划里的事一项一项做掉，产出可交付成果。

这个过程的输出你要记住：可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新。其中"工作绩效数据"是原始数据，比如完成了多少活动、花了多少钱，这些原始数据到了监控过程才被分析加工。

监控项目工作是监控过程组的事。把实际绩效跟项目管理计划比一比，看看有没有偏差。有偏差就分析原因，决定要不要采取纠正措施或者预防措施。这个过程输出工作绩效报告，给相关方看项目现在到底什么状态。

区分一下三个概念：工作绩效数据是执行过程产生的原始数据，工作绩效信息是监控过程分析后的数据，工作绩效报告是汇总成报告给相关方看的。数据到信息到报告，层层加工。这个递进关系选择题考过，别搞混。

举个例子：你这周完成了三个模块的开发，这是绩效数据。监控的时候一分析，发现计划应该完成五个模块，落后了两天，这是绩效信息。你把这个情况写成周报发给领导，这是绩效报告。

还有个考点：监控项目工作不只是看偏差，还要预测。你不能只说"现在落后两天"，还得说"按这个趋势下去，整个项目要延期一周"。这种预测能力是项目经理的核心能力，考试也爱考。

四、整体变更控制流程

变更控制是案例分析的必考点，也是选择题高频考点。你把这个流程背熟，案例分析至少拿十分。

变更流程七步走：第一步，提出书面变更申请。第二步，项目经理评估变更对范围、进度、成本、质量的影响。第三步，把变更申请和影响分析提交CCB。第四步，CCB审批，决定批不批。第五步，批准后更新项目管理计划和基准。第六步，通知相关方，实施变更。第七步，监控变更实施结果，确认变更效果。

CCB是什么？变更控制委员会。它是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准或否决变更请求。注意一个考点：项目经理不是CCB的当然主席。CCB的主席由组织规定，可能是发起人，也可能是其他高层。基准变更必须经过CCB审批，不能项目经理一个人说了算。

考试套路你得熟悉。案例分析经常这样出题：客户说"这个功能能不能加一下"，项目经理马上就让团队去做了。问你项目经理做得对不对，错在哪。答案是：不对，不能直接答应。应该先走变更流程，评估影响，报CCB批准，才能动。

还有一种考法：客户口头提了个变更，项目经理就安排人改了，改完客户说不是这个意思。这种错误的根源就是没有走书面变更流程。口头变更不算数，必须书面申请。

再补一个细节：不是所有变更都要走CCB。紧急情况下的变更，比如系统出故障必须马上修，项目经理可以先处理，事后补走变更流程。但这种例外情况要在案例分析里特别说明，不能默认所有变更都可以先斩后奏。

最后一个过程：结束项目或阶段。收尾的时候要做什么？确认所有工作都做完了、可交付成果都验收了、合同都收尾了、经验教训都总结了、组织过程资产都更新了。别以为项目干完活就完事了，收尾没做好照样扣分。

收尾的时候还要做什么？把项目文件归档，把经验教训写进组织过程资产，把团队成员释放出来。特别是经验教训总结，这个很多人忽略，考试案例分析里也爱考。项目结束了不总结经验教训，组织过程资产就得不到更新，下一个项目还会踩同样的坑。

另外，结束项目或阶段分两种情况：正常结束和提前终止。项目做了一半被叫停了，也要走收尾流程，不能说停就停。终止项目的时候要弄清楚：已经做了多少、交付了什么、为什么终止、后续怎么处理。这些都是收尾的工作。

优培东方软考培训用韩方全老师的"变更七步口诀"帮你记整个流程。韩老师做软考培训13年，擅长把枯燥的知识点编成口诀。胡光超老师参与过软考官方教材考纲编审，对考点把握极准。课程1600到2880元，优培东方软考中级（系统集成项目管理工程师）往期学员考试通过率最高曾达到 85%，该数据可供学员参考及对比，但个体通过与否不能简单以整体通过率判断，受学员对教学过程的配合程度影响。两年学籍免费重学，7天无理由退费。咨询电话400-956-6153，官网www.hxtdpx.com。

五、常见问题

问题1：项目章程谁批准发布？

答1：项目发起人。项目经理是章程里任命的，不能自己批自己的。

问题2：基准变更谁审批？

答2：CCB变更控制委员会。项目经理只能评估影响，不能单独批基准变更。

问题3：软考中级整体管理考什么题型？

答3：选择题考过程归类和输入输出，案例分析考变更流程改错。

问题4：项目管理计划谁制定谁批准？

答4：项目经理带领团队制定，发起人和关键相关方批准。